Reuniones de Trabajo Productivas

La clave para conducir una reunión eficaz es definir previamente qué tipo de reunión se hará. Diferentes tipos de reunión requieren diferentes formas de preparación y diferentes resultados:

Una reunión para preparar una declaración, un anuncio o un comunicado de prensa. Para que esta reunión sea productiva, previamente un participante debe haber preparado un borrador. Al final de la reunión, un participante designado con anticipación debe asumir la responsabilidad de divulgar el texto final.

Una reunión para anunciar algo, por ejemplo, un cambio organizacional. Esta reunión debe limitarse al anuncio y a un debate en torno a éste.

Una reunión en la cual un participante presenta un informe. No se debe tratar nada más excepto el informe mismo.
Una reunión en la que varios o todos los miembros presentan un informe. O bien no hay ninguna discusión, o el debate debe limitarse a preguntas aclaratorias. Una alternativa es que para cada informe se realice un pequeño debate en el cual todos los participantes puedan hacer preguntas. De ser así, los informes deben distribuirse a todos los participantes con bastante anticipación. En este tipo de reunión, cada informe debe limitarse a un tiempo determinado, por ejemplo, 15 minutos.

Una reunión para informar al ejecutivo que convoca. El ejecutivo debe escuchar y hacer preguntas. Luego debe resumir la sesión, pero no hacer una presentación.

Una reunión cuya única función es colocar a los participantes en la presencia del ejecutivo. Las reuniones de desayuno o cena del cardenal Spellman eran de este tipo.No hay manera de lograr que estas reuniones sean productivas.

Son los gajes del oficio. Los altos ejecutivos son eficaces a medida que logran evitar que estas reuniones interfieran con su jornada de trabajo. Spellman, por ejemplo, era eficaz porque limitaba estas reuniones al desayuno o la cena, y así se liberaba el resto de la jornada.

Para realizar una reunión productiva se precisa mucha autodisciplina. Se requiere que los ejecutivos determinen qué tipo de reunión es la apropiada y luego se mantengan fieles a ese formato. También es necesario terminar la reunión apenas se haya cumplido su propósito específico.

Los buenos ejecutivos no levantan otro tema a debatir. Resumen y cancelan la sesión.

Hacer un buen seguimiento es tan importante como la reunión misma. El gran maestro del seguimiento era Alfred Sloan, el ejecutivo más eficaz que jamás he conocido. Sloan, que dirigió General Motors desde los años 20 hasta los 50, ocupaba la mayor parte de su semana de seis días hábiles en reuniones: tres días en reuniones de comité formales con un grupo establecido de participantes, los otros tres días en reuniones ad hoc para tratar temas específicos con ejecutivos individuales de GM o un grupo pequeño de ejecutivos.

Al comienzo de una reunión formal, Sloan anunciaba el objetivo de la reunión. Luego escuchaba. Nunca tomaba notas y rara vez hablaba, excepto para aclarar algún aspecto confuso. Al final resumía, daba las gracias a los participantes y se iba. Enseguida escribía un breve memo dirigido a uno de los participantes. Allí resumía la sesión y sus conclusiones y explicaba claramente cualquier tarea que se había decidido en la reunión (incluyendo una decisión de realizar otra reunión sobre el tema o de examinar algún asunto).

Especificaba quién sería el ejecutivo responsable por ese trabajo y el plazo para realizarlo. Enviaba una copia del memo a todos los que habían asistido a la reunión. Con esos memos, que eran pequeñas obras maestras, Sloan se convirtió en un ejecutivo sumamente eficaz.

Los ejecutivos eficaces saben que una reunión o es productiva o es una pérdida total de tiempo.

COMERCIO EN LA WEB

 COMERCIO EN LA WEB

Una segunda generación de comercio electrónico está surgiendo, más dependiente de la estrategia que de la experimentación. La batalla por obtener la ventaja competitiva será medida en tres dimensiones: alcance, afiliación y riqueza de contenido.

En su primera generación el comercio electrónico ha sido como la colonización de una tierra de nadie. El espacio en Internet fue reclamado por aquel que llegara allí con suficientes recursos para crear un negocio creíble. Se necesitó velocidad, deseo de experimentar y mucha “ciber-astucia”. Las compañías que tradicionalmente habían sido brillantes en su juego, parecían totalmente desconcertadas. Es más, no existe ninguna categoría de almacén detallista en la que el liderazgo corresponda a una compañía tradicional de “ladrillo y cemento”. Ni siquiera Wal-Mart, el maestro de la tecnología de la información ha podido convertirse en un jugador clave en la Web.

Obtener utilidades durante esta colonización de la Web parecía innecesario a los ojos de los entusiastas inversionistas. El mercado de valores otorgó una mejor evaluación a Amazon.com que a toda la industria tradicional de librerías y editoriales. Y sin embargo Amazon todavía no ha mostrado números negros. En privado, algunos de los pioneros del comercio electrónico confiesan su perplejidad y aún no saben cómo van a generar algún día utilidades. Han tenido que enfocarse, por pura necesidad, en el tema del crecimiento.

La estrategia estaba subordinada a las tácticas, que a su vez dependían de la experimentación. La gran esperanza era la aparición de un capitalista de riesgo que comprara el negocio. Mientras tanto, había que seguir creciendo al 200% cada año.

Pero esa fase está terminando: los mejores lotes ya han sido reclamados, los tradicionales arrogantes se están poniendo serios y la gran burbuja de las acciones de Internet está perdiendo su atractivo. Estamos entrando en la segunda generación del comercio electrónico. Los principales actores -los proveedores de artículos de marca, los minoristas físicos y electrónicos y los navegantes mismos- cambiarán su interés por reclamar territorios a defenderlos o capturarlos. Se verán forzados a enfocarse en sus ventajas competitivas y en las estrategias para obtenerlas. El comercio virtual tiene que volverse real.

La navegación como un negocio aparte

En el mundo conocido del comercio físico, los compradores son los que llevan las de perder. Si quieren comprar una camisa, por ejemplo, tienen un millón de opciones diferentes y para poder compararlas tienen que montarse en su vehículo y conducir al centro comercial más cercano. Una búsqueda exhaustiva toma mucho tiempo, es difícil e inevitablemente incompleta. Nadie la hace. En cambio, sí confían en los proveedores y los almacenes para que los ayuden a navegar en ese universo de opciones. Los negocios, a su vez, explotan lo costoso que resulta la búsqueda para el comprador y construyen su ventaja competitiva basados en ello. Ellos crean herramientas de navegación -desde las marcas y la publicidad hasta el fortalecimiento de las relaciones y el merchandising- para ayudar a los consumidores a reducir las complejidades de su búsqueda y proporcionarle productos que ellos están dispuestos a comprar. Los vendedores, en otras palabras, ejercen algún control sobre las funciones de navegación porque para el cliente es comparativamente más difícil y costoso recorrer esta gran red de información sin ayuda. Es más, en la mayoría de negocios orientados al cliente final, más rentabilidad se deriva de influenciar la navegación del individuo -mediante una fuerte identidad de marca, por ejemplo- que de la fabricación o distribución de los productos mismos.

En Internet, por contraste, millones de personas intercambian cantidades masivas de información directamente, rápido y gratis. Los consumidores pueden buscar en forma más completa y a un costo ridículo. La navegación y la selección ocurren independientemente del almacenamiento físico y de la distribución. Los almacenes físicos, que acostumbraban ejercer una enorme influencia sobre la decisión del comprador, ya no disfrutan de ninguna ventaja especial. Los proveedores de productos pueden vender directamente al consumidor. Los comerciantes electrónicos pueden enfocarse en la navegación y dejar a otros la producción, la distribución y la entrega. Y navegadores “puros” como el motor de búsqueda Yahoo o el productor de software Quicken, pueden organizar la información, ayudar al público a sacar provecho de ella sin siquiera tomar parte en la transacción.

La importancia de este giro -en el que la navegación puede ser un negocio independiente, desconectada de la producción, el mercadeo y la distribución- no puede pasar desapercibida. La navegación es el campo de batalla en el que la ventaja competitiva puede ganarse o perderse. Está en juego una gran porción de la rentabilidad de la mayoría de proveedores de bienes de consumo y de los negocios minoristas. De ahí que la navegación sea un negocio con un enorme potencial. Los servicios que proporcionan los navegadores corresponderán solo coincidencialmente a los que provee cualquier negocio o industria física. Muchas personas continúan considerando a Amazon.com, por ejemplo, como una librería en línea, pero su verdadero negocio es la navegación. Rápidamente ha extendido su oferta de libros a CDs, videos, drogas y juguetes. Precisamente porque no es claro cuál es el límite que marca el dominio por el cual Amazon es el navegador preferido, Amazon es más valiosa que toda la industria editorial junta.

La navegación tiene tres dimensiones. Alcance, que tiene que ver con el acceso y la conexión. Significa simplemente cuántos clientes un negocio puede tener o cuántos productos puede ofrecer. Afiliación, que se entiende como los intereses de quién representa un negocio. Riqueza, que es la profundidad y el detalle de la información que el negocio proporciona al cliente u obtiene de éste. Es a lo largo de estas tres dimensiones que se desarrollará la lucha por la ventaja competitiva. Y diferentes participantes están presentándose a la batalla con muy diferentes ventajas.

¿Que es el posicionamiento estratégico?

La cantidad de actividades involucradas en el diseño, producción, venta y distribución de un producto o servicio, son elementos vitales para la generación de la ventaja competitiva. Entonces, la efectividad operacional significa ejecutarlas mejor que los demás – depende así, de su oportunidad, de su dependencia de pocos procesos, con un margen mínimo de defectos – para lograr la superioridad frente a la competencia.

Las compañías no pueden ignorar las ventajas de la efectividad operacional, como las firmas japonesas que demostraron en los 70 y 80 con sus prácticas innovadoras en la administración de la calidad total y el mejoramiento continuo.

Pero desde un punto de vista competitivo, el problema de la efectividad operacional es que la mejor práctica es fácilmente imitada. Como todos los competidores en la industria las adoptan, así la frontera de la productividad es el máximo valor que una compañía puede obtener de la reducción de sus costos, dada por la mejor tecnología disponible, las habilidades y las técnicas de dirección – esto obliga a ser sobresaliente en la reducción de costos y a agregar un mayor valor por la innovación al mismo tiempo.

Tal nivel de competencia produce un nivel de evolución en su efectividad operacional, pero esta mejora relativa no es la diferencia. La homologación de los procesos frente a su efectividad, gracias a la actitud de colaboración entre las compañías, logra una mayor convergencia competitiva.

El propósito del posicionamiento estratégico es lograr la ventaja competitiva a través de mantener lo que diferencia de una compañía de otra. Esto es, emular diferentes actividades de la competencia o ejecutar actividades similares de manera diferente.

Se describen tres principios claves que se deben observar en el posicionamiento estratégico, son:

1 – La estrategia radica en la creación de una posición única y de valor, que involucra la gestión de un conjunto de actividades significativas. La posición estratégica emerge de tres fuentes distintas:

Satisfacer pocas necesidades a una gran cantidad de clientes.

Satisfacer una amplia gama de necesidades a unos pocos clientes.

Satisfacer una amplia gama de necesidades a muchos clientes en un nicho del mercado.

2 – La estrategia necesita de buen juicio para competir, es decir, diferenciar lo que no se debe hacer. Algunas actividades son incompatibles; así, la meta de un área puede ser realizada solo a expensas de otra.

3 – La estrategia está inmersa en los procesos de la compañía. Esta sintonía se obtiene a través de la interacción de los procesos y la consolidación de unos con otros.

Ajustar la gestión de la ventaja competitiva y mantenerla: cuando los procesos mutuamente buscan su sinergia en su interacción unos con otros, conlleva a que la competencia no logre con facilidad imitarlos.

Los empleados necesitan el liderazgo sobre cómo interiorizar la estrategia de posicionamiento. Este trabajo de análisis el cual identifica un grupo objetivo de clientes y sus necesidades de servicio necesita de la disciplina, de la habilidad de establecer límites y de una comunicación transparente. Así claramente, la estrategia y el liderazgo están íntimamente relacionados.