EL DILEMA DE LOS INVOLUCRADOS

La lógica del alcance, la afiliación y la riqueza de la información presenta un dilema organizacional profundo para los fabricantes y los comerciantes involucrados. Tienen que reconocer que su cadena de valor ha sido reorganizada. Algunos aspectos de la navegación ya no son simplemente funciones sino que ahora son negocios. Y si los involucrados deciden competir en alguno de esos negocios emergentes deben hacerlo construyendo bases firmes de alcance, afiliación y riqueza y redefiniendo la estrategia a medida que el negocio evoluciona en áreas muy lejanas de las que originalmente se habían definido. Esto lo pueden lograr si descomponen mentalmente su propio negocio en sus componentes, si entienden la evolución de los nuevos modelos de negocio desde el punto de vista de observadores externos y liberan a los gerentes de estos nuevos negocios del hecho de rendir pleitesía a los viejos esquemas. Es de esperar que los nuevos negocios compitan abiertamente con lo viejos, que tengan que adquirir o establecer alianzas con competidores tradicionales y que tengan que arriesgarse a incurrir en errores costosos. Cada aspecto de la organización, de los incentivos y del estilo de operación tiene que cambiar.

Este es un reto enorme para una organización establecida. Sus competencias, procedimientos y estructuras de poder están en peligro de convertirse en obsoletas. La única respuesta que muchos involucrados han encontrado es separar los nuevos negocios lo más posible de la organización establecida. Si la meta es competir en alcance o afiliación, esta es quizás la única respuesta. Pero hay que admitir que en el área de la riqueza de información los proveedores tradicionales tienen una gran ventaja. ¿Cómo puede una empresa tradicional desarrollar la autonomía, motivación y frescura de una recién fundada empresa Internet y simultáneamente explotar su riqueza de información tanto de clientes como de productos? Esto puede requerir decisiones drásticas y reinvenciones del calibre de la realizada por Schwab cuando redujo a la mitad sus comisiones, cambió su definición de negocio hacia la navegación y comenzó a vender productos de la competencia. Pero Schwab, al igual que Ford o Sony, tienen una tradición de saber reinventarse a sí mismos con frecuencia. Para muchas empresas tradicionales, su primer intento de reinventarse a sí mismas puede ser su último.

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