LA COMPETENCIA POR EL ALCANCE

Antes del advenimiento del comercio electrónico, los almacenes especializados en cualquier categoría y los superalmacenes competían brillantemente en alcance ofreciendo ubicaciones adecuadas y una selección amplia de productos. Pero su formato está limitado por la economía de las cosas físicas. La tienda de libros más grande de Barnes & Noble en Estados Unidos solamente puede albergar 200 mil títulos. Amazon.com ofrece 4,5 millones de volúmenes y está “localizado” en casi 25 millones de pantallas de computador. Este salto de alcance en órdenes de magnitud es posible precisamente porque la función de navegación (catálogo) está separada de la función física (inventario). Un super-almacén de música promedio puede albergar 50 mil títulos, mientras que EveryCD confía tanto en su alcance que puede darse el lujo de ofrecer premios a los clientes que descubran un título que ellos no tengan. El sitio Careerpath.com enlaza a los posibles empleadores con los buscadores de empleo en un mercado de avisos clasificados que ya es 50 veces más grande que el de cualquier periódico físico.

Sin limitaciones físicas, el alcance se dispara en una explosión que se extiende más alla de las fronteras definidas por la industria. Si los consumidores valoran las capacidades de búsqueda entonces los navegadores inteligentes tenderán a sobrepasar sus límites de búsqueda para ofrecer una ventaja adicional. Esto realmente no ha ocurrido hasta el momento -los almacenes en línea no han pasado de ser más que la mímica de sus antecesores físicos- pero ya vendrá. Dell vende más que computadores. Amazon traspasó hace tiempo la barrera de los libros.

Para los insurgentes, en especial para los minoristas en línea, esto supone tener que enfrentar la aterradora realidad de la inexistencia de límites estables del negocio. CDNow labró una posición dominante, basada en el alcance, en la categoría de ventas de CDs, sólo para perderla rápidamente a manos de Amazon. Los CDs (podemos concluir a partir de los hechos) no son un dominio dentro del cual los consumidores definen significativamente su alcance. La idea de “minorista de CDs” es un concepto de negocio heredado del mundo de los almacenes físicos.

Lo mismo puede pensarse de los juguetes, los bancos, los abarrotes y otras categorías. La erosión de los límites de las categorías continuará a medida que los almacenes electrónicos invadan los territorios de unos y otros y comprueben que los consumidores en línea no tienen las mismas fronteras de los almacenes físicos. La explosión del alcance en Internet también pone a los productores en un profundo dilema. A primera vista parece un regalo del cielo, una oportunidad para romper las cadenas de los distribuidores y los minoristas y construir una relación directa con el cliente final, pero cualquier intento directo que haga un productor será, por definición, un vehículo de navegación limitado a los ojos del consumidor. Esto podría ser compensado por otros factores, pero si los productores ofrecen una navegación que no traspasa sus propios productos, se colocan a sí mismos en una desventaja inherente. Atrapados en una concepción tradicional que no distingue entre navegación y mercadeo, bien pueden olvidarse de competir en el naciente negocio de la navegación.

Para muchos productores eso está bien: no desean involucrarse en el negocio de la navegación y más bien aplauden la explosión de canales de información a través de los cuales sus clientes pueden encontrar sus productos y servicios. Los pequeños productores de vinos, que frecuentemente se ven limitados por canales de distribución limitados, han visto con buenos ojos el éxito de Virtual Vineyards y han reconocido la oportunidad que se les presenta con la competencia intensa entre los portales similares. Los editores pequeños de libros consideran a Amazon como una bendición. Pero para muchos proveedores grandes, la función de navegación (llamada “antiguamente” ventas, mercadeo, publicidad, desarrollo de marca y promoción) es precisamente en donde radica su diferenciación y su ventaja competitiva. Si pierden el control de la navegación, pierden uno de los principales factores de diferenciación con la competencia. ¿Cómo pueden conservarlo?

La reacción torpe de los productores es tratar de evitar que los nuevos navegadores obtengan una masa crítica. Después de todo los productores de artículos de consumo son la fuente más clara de información acerca de las características, el precio y la disponibilidad de los productos. Si los proveedores no permiten que Yahoo! o Quicken alimenten sus listas de productos y los comparen con los de la compentencia, entonces Yahoo! y Quicken serán relegados a su papel actual de lujosos directorios telefónicos con gordas chequeras.
Hay dos problemas con esa estrategia defensiva. La primera es que es difícil evitar que un navegador obtenga una información que de todas maneras está disponible electrónicamente. Si el cliente puede ir al sitio Web del productor, así también lo pueden hacer los navegadores. No tiene que ser una visita personal: la tecnología actual permite a los navegadores visitar docenas de sitios, recorrer todas sus páginas, catalogarlas y obtener cualquier respuesta en segundos.

Obviamente el proveedor puede detener esta intrusión con medidas tan simples como la de abstenerse de tener un sitio Web. Pero ¿qué proveedor estaría interesado en hacer algo así? Los navegadores son de todas maneras una fuente de negocios adicionales para un proveedor. A menos que se trate de un negocio concentrado en muy pocos proveedores, es absurdo pensar que la habilidad del navegador para obtener su masa crítica dependerá de la información que obtenga de una fuente determinada. Así que, si negar información al navegador puede ser de interés para los intereses de todos los proveedores “colectivamente”, no es interesante para ninguno de ellos “individualmente”.

La banca colectivamente se comprometió en estrategias comunes para frenar el alcance de nuevos navegadores como Quicken y Microsoft Money. Pero uno por uno, los bancos fueron descubriendo que tenían más que ganar al adoptar el estándar de información común que estos navegadores estaban creando. Las defensas colectivas se derrumbaron.
Así que si la masa crítica no puede ser detenida, entonces los jugadores antiguos tienen que adaptarse al alcance de los nuevos. Los proveedores de productos que quieren comunicarse con el cliente directamente deben hacer todo lo necesario para llegar a ofrecer el alcance que valoran sus clientes. Eso puede significar incluso entrar en alianzas con los competidores para obtener la masa crítica. También puede significar navegar fuera de sus límites y llegar a productos y servicios de otras compañías. Universal y BMG, dos de las más grandes compañías musicales hicieron ambas cosas, crearon una alianza llamada Getmusic.com, que ofrece una selección completa de álbumes no solo de su propia compañía sino también del catálogo de sus competidores. Si cada uno hubiera hecho su propio esfuerzo habría sido inmediatamente barrido por CDNow y Amazon. En cualquier caso, si el dominio de búsqueda del cliente sobrepasa las fronteras de la oferta de un proveedor, éste estará en una desventaja quizás fatal. De ahí que las alianzas sean esenciales aún con los competidores.

Los almacenes físicos pueden necesitar de una estrategia similar. La mayoría utilizan su presencia Web como un medio de atraer tráfico hacia sus locales físicos: una vitrina vestida en HTML. Pero si consideran la venta electrónica como un negocio serio por derecho propio – a la vez como la mayor amenaza y la mayor oportunidad que se les presenta – podrían actuar en forma distinta. Tienen que definir su mezcla de productos de la misma forma en que lo hacen los comerciantes-e, no basados en las limitaciones físicas de sus almacenes de ladrillo y cemento. Esto puede significar alianzas y adquisiciones. Necesitan despachar los pedidos en la forma eficiente que exige el negocio electrónico y, si es necesario, separar la operación de su infraestructura de bodega tradicional. Tienen que explotar sinergias con el almacén físico, pero solo cuando ayuda al negocio electrónico a competir. Sobre todo, tienen que pensar que el comercio electrónico es un negocio por derecho propio y no comprometer su éxito tratando de proteger el modelo físico tradicional. Deben estar dispuestos a aceptar que el nuevo negocio canibalice al anterior.

De todos los negocios tradicionales, la compañías de venta por catálogo son las que están mejor posicionadas para hacer el cambio. Sus líneas de negocio ya están definidas alrededor de identidades de marca y de dominios de búsqueda que tienen un sentido intuitivo para sus clientes. Revisan sus ofertas continuamente a través de sistemas sofisticados de análisis de sus bases de datos. Sus sistemas de distribución están diseñados para la entrega remota.

Pero otros negocios van a encontrar que la transición a laWeb será mucho más difícil de manejar. Muchos productores y comerciantes físicos todavía ven Internet como una arena para el mercadeo y la promoción: un nuevo canal para hacer las mismas viejas cosas. Si persisten en esa visión, se van a invalidar ellos mismos frente a los nuevos competidores – ya sean comerciantes-e o puros navegadores – quienes sí ven al comercio electrónico como un negocio por derecho propio y están obstinados en la búsqueda del alcance.

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