Los periodistas destapan sus secretos ante empresarios malagueños

by pasedeprensa

Más de 60 empresarios han escuchado con suma atención los “sabios consejos” de un grupo de periodistas de prensa, televisión nacional y regional y especialistas en comunicación on line, acerca de qué deben hacer para conseguir más presencia en los medios de comunicación.

A qué hora mandar una nota de prensa, como deben redactarla, trucos para comunicar mejor cuando se le haga una entrevista en televisión o cómo saber aprovechar las perchas informativas, han sido algunos de los temas que se han tratado a lo largo de la mañana.

El encuentro ha sido organizado por la Agencia de Comunicación malagueña Pasedeprensa, dirigida por la periodista Rocío Gaspar que ha ejercido de maestra de ceremonia y coordinado las distintas ponencias realizadas en uno de los salones del Candado Beach.

Aje Málaga ha colaborado en esta iniciativa, apoyando una vez más el networking entre los jóvenes empresarios aportando, en esta ocasión, un valor añadido al relacionarlos directamente con los periodistas que cada día tienen que publicar una noticia, y que en la mayoría de los casos recurren a empresas para dotar de contenido sus reportajes.

La inauguración ha corrido a cargo de Rocío Gaspar, directora de Pasedeprensa Comunicación, Javier Noriega, presidente de AJE Málaga, Christian Romero, miembro de la Junta Directiva de Aje y Fundador de Burj Group y Andrés Olivares de Fundación Luis Olivares, entidad a la que se le entregarán los beneficios de dicho encuentro.

El acto ha contado también con la presencia de la Vicepresidenta de AJE Inmaculada Almeida, el Director de Diario Sur Manolo Castillo, la Concejala del Distrito Centro Gema del Corral y la Concejala de Distrito Este Carmen Casero.

David Granados, reportero de Tecnópolis y Salud al día de Canal Sur ha recomendado a los empresarios que les faciliten el trabajo cuando tengan que hacer un reportaje, respuesta rápida y resolutiva, los periodistas siempre tienen prisa. Teresa Pujalte del programa Gente de TVE aconseja que utilicen perchas informativas, o lo que es lo mismo, se fijen en la actualidad para aportar algo desde su empresa, ejemplo, rebajas, día de la madre, datos del gobierno sobre algún asunto… Renata Rota, coordinadora de informativos fin de semana Tele 5 y Cuatro recalca la importancia de tener una relación personal entre empresario y periodista, “si le llamo una vez y me ayuda a resolver el reportaje, ese empresario estará en mi agenda y recurriré a él cada vez que lo necesite”. Según Jesús Navarro, reportero de las Mañana de la 1 de TVE es muy

importante contar con un profesional que sirva de enlace entre la empresa y el medio, a ser posible un periodista dentro de la empresa o una agencia externa que le realice el trabajo para buscar el mejor enfoque de la nota de prensa. Ana Barreales redactora jefa de Diario Sur y responsable de sur.es ha realizado un decálogo de los errores y aciertos que cometen los empresarios a la hora de ponerse en contacto con los medios. José Vicente Rodríguez redactor de La Opinión de Málaga incidió sobre los horarios mejores para mandar una nota de prensa y cómo en ocasiones es preferible la nota a realizar una convocatoria. Joaquín Cuenca, creador de la plataforma Presspeople ha informado a los empresarios que hay medios para colgar una nota y que ésta llegue con un clic a miles de medios de comunicación en todo el país, y por último Sonia Chacón, directora de Media Esfera ha querido dejar claro que la información on line debe ser valorada de la misma forma que cualquier otro medio e incluso cada vez más ya que llega a millones de usuarios en todas partes del mundo.

Tras las ponencias y un desayuno en el que se ha llevado a cabo un interesante networking entre empresarios y periodistas ha tenido lugar un caluroso debate en el que los empresarios han tomado la palabra y resuelto algunas de sus dudas.

Los empresarios se han ido con los apuntes bajo el brazo y con ganas de más, una buena iniciativa que ha marcado un punto intermedio en la relación entre empresarios y periodistas.

DIARIO SUR Sábado 12 de mayo 2012

LA OPINIÓN Sábado 12 de mayo 2012

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DIA vende un 246% más

EFE – La Distribuidora Internacional de Alimentos (DIA) obtuvo un beneficio neto atribuido en el primer trimestre de 14,2 millones de euros, lo que supone un 246 % más que en igual periodo de 2011, ha informado la compañía a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV).

Las ventas de franquicia y de marca propia del grupo de distribución crecieron el 7,4 % hasta marzo (8,3 % en divisa constante), con una facturación de 2.819 millones de euros.

El resultado neto (excluye elementos no recurrentes) fue de 20 millones de euros, un 51,5 % más, mientras que el resultado consolidado del grupo se situó en 11,9 millones en los tres primeros meses del año.

El resultado bruto de explotación (Ebitda) aumentó un 14,5 % (15,1 % en términos constantes), hasta los 113,5 millones de euros.

Según ha destacado la entidad en un comunicado, “la mejora del negocio y una menor carga de elementos no recurrentes, como la transformación de tiendas, hacen que el beneficio neto atribuido se multiplique por tres hasta los 14,2 millones de euros”.

Por áreas geográficas, las ventas brutas de franquicia y de marca propia en España alcanzaron los 1.170 millones de euros, el 6,8 % más, mientras que en los países emergentes en los que opera el grupo (Argentina, Brasil, Turquía y China) se situaron en 802 millones de euros, el 21,6 % más (25,2 % en tasa constante).

Dentro de estos últimos, el mayor crecimiento se registró en Argentina, con 260,6 millones de euros en ventas, el 42 % más (48 % en términos constantes).

Brasil destaca en volumen de facturación, con 369,6 millones, el 17,3 % más (19,3 % en términos constantes).

En Turquía, las ventas se situaron en 116,8 millones, el 3,2 % más (12,7 % en términos constantes), mientras que en China llegaron a 55,6 millones, el 15,5 % más (6,2 % en términos constantes).

Según el consejero delegado de DIA, Ricardo Currás, tanto el crecimiento de ventas como los beneficios han superado las previsiones, con una evolución “muy positiva” tanto en España como en Portugal, “a pesar de las dificultades macroeconómicas”.

La facturación en Portugal se situó en 223,9 millones de euros, el 5 % más, mientras que para el conjunto de la Península Ibérica la variación alcanzó el 6,5 %.

Por el contrario, en Francia se produjo un descenso del 5,1 % en la cifra de negocio, que se situó en 622,2 millones de euros.

En cuanto al número de tiendas, al cierre del primer trimestre alcanzaban los 6.826 establecimientos, lo que supone 422 más.

Las franquicias representan ya el 38,6 % del total de tiendas, con 2.632.

10 cosas que debe tener en cuenta antes de contratar con una Franquicia.

Antes de decidirse por una Marca o Enseña de negocio debe recoger cierta información para saber qué le ofrecen. Es muy importante que seleccione bien su franquicia.

1.- La inversión necesaria.

Debe tener claro a cuánto asciende la inversión y que, por escrito, figure en el contrato para que después no haya “sorpresas”. Tiene que diferenciar los gastos “obligatorios” de los aconsejables. Ver si existe una obligación de publicidad inicial, inventario inicial y saber qué incluye exactamente el Canon de Entrada. Solicite que la franquicia le dé una fecha prevista para que su negocio dé beneficios y calcule el capital de trabajo y efectivo que va a necesitar.

 2.- Los pagos mensuales.

Infórmese de qué canon, royalties, cuotas etc. está obligado a pagar. Que le informen para qué son exactamente, (fondos de publicidad, etc.). Debe estar informado de cuándo se pagarán y en que se aplicarán para evitar sorpresas desagradables.

3.-  La formación previa y la asistencia técnica y logística que le dará la franquicia durante su vigencia.

Es muy importante que estudie la formación que la franquicia le va a proporcionar y si esta formación la imparte la propia franquicia o una empresa externa.  

En cuanto al control por parte de la franquicia pregunte cada cuánto tiempo irá a visitarte un técnico de la Casa Central y cuál será la misión y estrategia que seguirá. Es necesario un control de su negocio para contrastar que se sigan los manuales, procedimientos y marcas de la franquicia.

4.- Área de exclusividad y selección de zonas y territorios.

El área de exclusividad es muy importante. Si va a ofrecer productos diferentes no le conviene que le sitúen un negocio similar en las proximidades del suyo. Haga una proyección de futuro y piense que los negocios evolucionan. Estudie y trate de obtener ventajas en la posible apertura de un segundo establecimiento en el futuro, en caso de que éste se produzca.

5.- Qué tipo de ayuda inicial ofrecen.

Existen distintos tipos de ayudas, subvenciones iníciales, búsqueda de local etc. entérese bien de qué tipo de ayuda le ofrecen, y si tiene algún costo.

6.- Expansión de la Marca

Estudie y valore si la Marca tiene un ambicioso proceso de expansión y como ha sido su crecimiento. Mire cómo ha sido esa expansión y si es sólida.

7.- Proveedores.

Debe conocer previamente cómo se provee la mercancía necesaria para desarrollar su negocio. Quiénes son los proveedores que la sirven y qué seriedad tienen éstos. Cómo tiene previsto la franquicia hacer frente a un posible cambio de proveedores o desabastecimiento de materias. Debe preguntar si existe la posibilidad de trabajar con proveedores locales y libremente elegidos por usted.

8.- Estudio de la relación tiempo/retorno de la inversión que necesitará

Estudie si su disponibilidad de tiempo para dedicarle a la franquicia es el necesario para que el negocio sea rentable, y encaje con el que el franquiciador le exija. Cada negocio es diferente.

 9.- El saldo positivo y negativo de la Marca.

Todas las franquicias cierran alguna vez una sucursal o establecimiento. Si no le dan una información clara es que ocultan algo. Debe saber dos cosas ante este hecho:

1.- Qué acciones ha iniciado la Marca para minimizar los riesgos.

2.- A qué motivos se debe el cierre de negocios. Mire si es por culpa de una mala elección de zona o por una mala selección de franquiciado, o por motivos personales del franquiciado.

10.- Opinión de  los franquiciados de la Marca.

Aunque la opinión de los franquiciados no siempre es fiable, ya que algunos pueden estar molestos por cuestiones particulares, haga un muestreo de los franquiciados de la red y recabe sus opiniones. Contrástelas con la Marca.

LA COMPETENCIA POR LA RIQUEZA

Cuando se compite por alcance y por afiliación, los jugadores tradicionales tienen que hacer un esfuerzo adicional para mantenerse al ritmo de los comerciantes electrónicos y los navegadores. Pero en el aspecto de la riqueza de información, ellos sí tienen ventajas naturales. Los comerciantes tradicionales pueden explotar la información detallada que poseen sobre sus clientes. Los proveedores pueden usar ventajosamente la extensa información que tienen acerca de sus productos. Pero para hacerlo van a tener que reconsiderar algunos de sus concepciones con respecto a las marcas.

Riqueza en la información de los clientes

Los comerciantes han insistido siempre en recolectar, clasificar y usar la información acerca de sus clientes, pero por medio de Internet pueden ampliar considerablemente su habilidad para hacerlo. 1-800-FLOWERS, por ejemplo, utiliza ahora Internet como su canal primario de comunicación con los clientes porque le permite ofrecer servicios a la medida sin aumentar considerablemente el costo. La compañía mantiene un archivo de información de los clientes con datos acerca de aniversarios y cumpleaños, así como de los regalos enviados a personas específicas. Puede entonces alertar a los clientes cuando un cumpleaños o aniversario se acerca y sugerir presentes. Estos regalos ya no se limitan a flores; el negocio ha evolucionado de sus orígenes físicos a un servicio de conserjería electrónica.

La Web ofrece una oportunidad sin precedentes y a bajo precio para lograr este tipo de discriminación sin límite de las ofertas, de los productos y de la publicidad. Actualmente es posible el sondeo técnico de las bases de datos y el examen del comportamiento de búsqueda de los clientes así como su trayectoria de compra y su demografía. Pero los datos son poco explotados: sólo recientemente, Excite! Coleccionaba 40 gigabytes de datos de clientes cada día y no hacía nada con eso. Amazon ha sido llamada afectivamente “Spamazon” por los recipientes de sus correos electrónicos indiscriminados y masivos. Todo esto va a cambiar a medida que las tecnologías desarrolladas por Firefly, Matchlogic, Aptex y otros ayuden a encontrar patrones dentro de los terabytes.

Algunos comerciantes-e se están volviendo muy sofisticados. CDNow, por ejemplo, solicita información acerca del artista favorito de cada cliente y la compara con las compras reales mediante una técnica de combinaciones estadísticas creado por Net Perceptions, para identificar un universo de personas con gustos similares. Puede entonces recomendar la música que el grupo ha comprado. El alcance aquí es más bien irrelevante y la motivación es obviamente la de vender más discos, pero a muchos clientes les encanta el servicio y se han vuelto cada vez más fieles a CDNow. Una información rica de los clientes se vuelve la base para construir relaciones duraderas.

La gran ventaja de los comerciantes físicos es la cantidad de información rica que recogen de otras fuentes. La información que llega a través de la Web, aún después de ser depurada, es sorprendentemente pequeña cuando se compara con la información obtenida por los supermercados o las compañías de tarjetas de crédito. Sin embargo, al unir ambas informaciones y utilizar la Web para proporcionar servicios a la medida en forma inmediata, los negocios tienen el potencial para construir relaciones poderosas y ventajas competitivas muy fuertes.

Pero hay dos factores que limitan las estrategias basadas en la riqueza de la información de los clientes. El primero es la invasión de la privacidad, que obliga a informar a los clientes y a solicitar su aprobación para compartir los datos. Cada vez más esto se convierte en una condición obligada para hacer negocios con un comerciante. El segundo es la posibilidad del cliente de buscar y organizar la información por sí mismo.

Pero dentro de esas limitaciones, los comerciantes electrónicos y físicos tienen un arma muy efectiva. Ninguno tendrá una base de datos ideal y la información digital puede ser comprada y vendida, de manera que mediante alianzas se empezará a intercambiar la información de unos y otros. Los que originen y recopilen esa información , así se trate de almacenes de cadena, portales, agencias de crédito o los mismo consumidores, serán los que podrán aprovechar al máximo su valor.

Riqueza en la información de los productos

Es generalmente difícil para los fabricantes obtener y usar la información de los clientes en forma competitiva puesto que son los comerciantes los que tienen mayor acceso a ellos. Pero los fabricantes tienen una ventaja notable cuando se trata de obtener información rica acerca de los productos.

En la industria de la música, por ejemplo, la mayoría de las grandes compañías – Universal, Sony, BMG, Warner – están desarrollando una información muy completa de la biografía de los artistas, de las grabaciones, de los géneros musicales, etc. La están usando de múltiples maneras: como sitios Web propios, como servicios de información para los comerciantes o como información ampliada que incluyen en los CDs que reciben los clientes. Parte de su objetivo es realizar ventas cruzadas de sus catálogos de productos y además estimular el culto y el seguimiento de sus artistas. También intentan dar a los comerciantes electrónicos las capacidades de mercadeo que solo podrían tener Tower Records o Amazon, y de esa manera evitar la concentración de las ventas en pocos manos para mejorar su poder de negociación.

Cuando este tipo de material es presentado en un sitio Web propio, sufre limitaciones de alcance: el cliente no puede encontrarla fácilmente y la gama de productos es limitada. También tiene inconvenientes en el aspecto de la afiliación: los sitios corporativos generalmente no son considerados como una fuente creíble de información acerca de los artistas pues carece de todo el “picante” que puede tener un sitio independiente, con información de la calle y rumores que enriquecen la mítica de los artistas. De todas maneras, puede ser una forma económica de construir un canal de comunicación que evita el filtro del comerciante y los conecta directamente con el consumidor.

Las estrategias basadas en la riqueza de la información de productos trabajan bien para los productores en algunas circunstancias, pero no tan bien en otras. Si el producto evoluciona constantemente, como los teléfonos celulares y el software, solamente el productor tiene información completamente actualizada que ni los comerciantes ni los navegadores pueden igualar. Estas estrategias son también efectivas cuando la innovación es más bien cosmética que real pero a los consumidores les encanta ese “toque”. Productos como los equipos de sonido, los vehículos, e incluso los cuchillos de cocina, exhiben nuevas ventajas que la gente quiere creer. Las impresionantes, aunque inescrutables, características técnicas que se presentan en los catálogos de los equipos de sonido y en sus correspondientes sitios Web – “La tecnología UNI-Q con su excepcional capacidad de unificar los factores de directividad co-planar y co-axial en la región crítica del cross-over”- pueden fallar el escrutinio objetivo de un banco de pruebas técnico. Pero muchos fanáticos del audio pueden leer y creer esos argumentos (y deslumbrar a sus amigos) con mucho más placer que lo que encontrarían en una tabla fría de análisis del “Consumer Report” que sugiere que esos parlantes de tres mil dólares no suenan mejor que un par de 300 que se puede adquirir en Circuit City.

Así que la información rica acerca del producto es un arma poderosa aunque incierta para el fabricante. En donde los clientes aceptan y dan la bienvenida a una información llena de evangelismo, entusiasmo y un fuerte contexto connotativo, las estrategias pueden funcionar. El modelo 8800 de Nokia. El próximo devastadoramente “cool” producto de Apple. Pero cuando se requiere de un juicio más objetivo y comprensivo, esa forma de dirigirse al consumidor puede ser contraproducente. Las noticias calientes y la excitación sin aliento acerca de nuevos planes hipotecarios o de productos de supermercado no van a impresionar a nadie. Y, como ocurre con la compra de un carro, existen elementos (como una demostración hecha en realidad virtual) en donde la información enriquecida del producto puede superar al alcance o la afiliación, pero también hay otros (como el precio o la disponibilidad de entrega) en donde dicha información se hace irrelevante.

Las Marcas

Los fabricantes usan las marcas todo el tiempo, por supuesto, para comunicar a sus clientes información enriquecida y específica del producto. Pero hay dos tipos diferentes de marcas y tal vez una es más apropiada para el comercio electrónico que la otra.

Algunas compañías intentan reunir hechos y creencias acerca de los atributos de un producto por medio de las marcas. Sony, por ejemplo, persuade a los consumidores a creer que siempre proporcionará tecnología superior, alta calidad de fabricación y miniaturización a un precio ligeramente mayor pero respaldado por su garantía. Cada una de estos aspectos es una creencia acerca de los productos Sony – tal vez es verdad, tal vez no.

Otros utilizan las marcas para comunicar una experiencia: sentimientos, asociaciones, memorias. “Coca-Cola” no puede resumirse como una bebida simplemente. La marca es el sabor, la botella curva, el logotipo y la serie de emociones y connotaciones visuales que la bebida trae gracias a un siglo de publicidad.

Los canales de información enriquecida tienen diferentes efectos en las marcas-por-creencia que en las marcas-por-experiencia. Hasta el punto de que si una marca es el fruto de una creencia, el mensaje puede ser manejado fundamentalmente por un navegador. Compre un Sony y usted obtiene mejor tecnología, que pesa menos y está producida con más alta calidad. Puesto que un navegador objetivo puede transmitir sin problema esos mensajes, la marca-por-creencia se coloca en posición desventajosa frente al navegador. Si un navegador reputado y creíble repetidamente demuestra que un producto Sony no tiene en realidad mejor tecnología, menos peso, etc., afectaría considerablemente la marca. Por otro lado, aún si el navegador validara las propuestas de Sony y la gente llegara a respetar los productos debido al respaldo dado por el navegador, entonces la marca resultaría redundante.

La marca-por-experiencia presenta una historia completamente diferente. Barbie no es una marca definida por las características y especificaciones que Mattel incluye en sus productos. Barbie es un mundo de fantasía para las niñas y un elemento de colección para los adultos. Mattel dedica enormes cantidades de recursos a crear y preservar la consistencia con la que ese mundo de fantasía es presentado. La marca Barbie-como-experiencia será siempre engrandecida por los canales de comunicación. Cuando Mattel pueda llegar a las niñas en un ambiente amplio, interactivo y a la medida (como será muy común en poco tiempo), podrá enriquecer el mundo de fantasía de Barbie con juegos, historias y focos de conversación. Esto aumenta la marca, pero tambien enriquece el producto y la experiencia de poseerlo. Es más, la marca, el producto y la experiencia son uno y el mismo.

Hoy los comerciantes como Toys R Us se encuentran entre los fabricantes y los consumidores. La habilidad de Mattel de desarrollar la experiencia Barbie se encuentra limitada no sólo por la naturaleza estática de la exhibición en la tienda y las limitaciones de espacio sino también por el rechazo del comerciante a favorecer una marca sobre la otra. Una presentación directa de la experiencia Barbie permitirá a la compañía obviar el efecto del comerciante y así poder crear una marca-por-experiencia ampliamente más atractiva que en la tienda física. El poder se inclina más hacia el productor.

Un comerciante electrónico como eToys o Toysrus.com puede responder en el alcance creando una fantasía interactiva que incluya elementos de múltiples fabricantes. Ese mundo se parece más, en realidad, a la forma en que una niña realmente juega con sus juguetes. También pueden responder a la afiliación permitiendo que se incluya material educativo y pedagógico que obtenga la aprobación de los padres. Si esta mezcla de múltiples muñecas adicionada con dosis de contenido políticamente correcto es la forma como las niñas pequeñas quieren imaginar su experiencia, entonces la estrategia sería ganadora. Pero seguramente este no es el caso. Las verdaderas marcas-por-experiencia están por encima de este tipo de manipulación.

Las marcas que están realmente definidas en términos de experiencia más que de creencia, serán fortalecidas por el nuevo medio. Las marcas que tienen elementos de ambas categorías (como son la mayoría) deben enfocarse a la experiencia. La información enriquecida de los productos y el respaldo a las marcas-por-experiencia es el antídoto que tienen los fabricantes frente al alcance y la afiliación superiores de los comerciantes y los navegantes.

LA COMPETENCIA POR EL ALCANCE

Antes del advenimiento del comercio electrónico, los almacenes especializados en cualquier categoría y los superalmacenes competían brillantemente en alcance ofreciendo ubicaciones adecuadas y una selección amplia de productos. Pero su formato está limitado por la economía de las cosas físicas. La tienda de libros más grande de Barnes & Noble en Estados Unidos solamente puede albergar 200 mil títulos. Amazon.com ofrece 4,5 millones de volúmenes y está “localizado” en casi 25 millones de pantallas de computador. Este salto de alcance en órdenes de magnitud es posible precisamente porque la función de navegación (catálogo) está separada de la función física (inventario). Un super-almacén de música promedio puede albergar 50 mil títulos, mientras que EveryCD confía tanto en su alcance que puede darse el lujo de ofrecer premios a los clientes que descubran un título que ellos no tengan. El sitio Careerpath.com enlaza a los posibles empleadores con los buscadores de empleo en un mercado de avisos clasificados que ya es 50 veces más grande que el de cualquier periódico físico.

Sin limitaciones físicas, el alcance se dispara en una explosión que se extiende más alla de las fronteras definidas por la industria. Si los consumidores valoran las capacidades de búsqueda entonces los navegadores inteligentes tenderán a sobrepasar sus límites de búsqueda para ofrecer una ventaja adicional. Esto realmente no ha ocurrido hasta el momento -los almacenes en línea no han pasado de ser más que la mímica de sus antecesores físicos- pero ya vendrá. Dell vende más que computadores. Amazon traspasó hace tiempo la barrera de los libros.

Para los insurgentes, en especial para los minoristas en línea, esto supone tener que enfrentar la aterradora realidad de la inexistencia de límites estables del negocio. CDNow labró una posición dominante, basada en el alcance, en la categoría de ventas de CDs, sólo para perderla rápidamente a manos de Amazon. Los CDs (podemos concluir a partir de los hechos) no son un dominio dentro del cual los consumidores definen significativamente su alcance. La idea de “minorista de CDs” es un concepto de negocio heredado del mundo de los almacenes físicos.

Lo mismo puede pensarse de los juguetes, los bancos, los abarrotes y otras categorías. La erosión de los límites de las categorías continuará a medida que los almacenes electrónicos invadan los territorios de unos y otros y comprueben que los consumidores en línea no tienen las mismas fronteras de los almacenes físicos. La explosión del alcance en Internet también pone a los productores en un profundo dilema. A primera vista parece un regalo del cielo, una oportunidad para romper las cadenas de los distribuidores y los minoristas y construir una relación directa con el cliente final, pero cualquier intento directo que haga un productor será, por definición, un vehículo de navegación limitado a los ojos del consumidor. Esto podría ser compensado por otros factores, pero si los productores ofrecen una navegación que no traspasa sus propios productos, se colocan a sí mismos en una desventaja inherente. Atrapados en una concepción tradicional que no distingue entre navegación y mercadeo, bien pueden olvidarse de competir en el naciente negocio de la navegación.

Para muchos productores eso está bien: no desean involucrarse en el negocio de la navegación y más bien aplauden la explosión de canales de información a través de los cuales sus clientes pueden encontrar sus productos y servicios. Los pequeños productores de vinos, que frecuentemente se ven limitados por canales de distribución limitados, han visto con buenos ojos el éxito de Virtual Vineyards y han reconocido la oportunidad que se les presenta con la competencia intensa entre los portales similares. Los editores pequeños de libros consideran a Amazon como una bendición. Pero para muchos proveedores grandes, la función de navegación (llamada “antiguamente” ventas, mercadeo, publicidad, desarrollo de marca y promoción) es precisamente en donde radica su diferenciación y su ventaja competitiva. Si pierden el control de la navegación, pierden uno de los principales factores de diferenciación con la competencia. ¿Cómo pueden conservarlo?

La reacción torpe de los productores es tratar de evitar que los nuevos navegadores obtengan una masa crítica. Después de todo los productores de artículos de consumo son la fuente más clara de información acerca de las características, el precio y la disponibilidad de los productos. Si los proveedores no permiten que Yahoo! o Quicken alimenten sus listas de productos y los comparen con los de la compentencia, entonces Yahoo! y Quicken serán relegados a su papel actual de lujosos directorios telefónicos con gordas chequeras.
Hay dos problemas con esa estrategia defensiva. La primera es que es difícil evitar que un navegador obtenga una información que de todas maneras está disponible electrónicamente. Si el cliente puede ir al sitio Web del productor, así también lo pueden hacer los navegadores. No tiene que ser una visita personal: la tecnología actual permite a los navegadores visitar docenas de sitios, recorrer todas sus páginas, catalogarlas y obtener cualquier respuesta en segundos.

Obviamente el proveedor puede detener esta intrusión con medidas tan simples como la de abstenerse de tener un sitio Web. Pero ¿qué proveedor estaría interesado en hacer algo así? Los navegadores son de todas maneras una fuente de negocios adicionales para un proveedor. A menos que se trate de un negocio concentrado en muy pocos proveedores, es absurdo pensar que la habilidad del navegador para obtener su masa crítica dependerá de la información que obtenga de una fuente determinada. Así que, si negar información al navegador puede ser de interés para los intereses de todos los proveedores “colectivamente”, no es interesante para ninguno de ellos “individualmente”.

La banca colectivamente se comprometió en estrategias comunes para frenar el alcance de nuevos navegadores como Quicken y Microsoft Money. Pero uno por uno, los bancos fueron descubriendo que tenían más que ganar al adoptar el estándar de información común que estos navegadores estaban creando. Las defensas colectivas se derrumbaron.
Así que si la masa crítica no puede ser detenida, entonces los jugadores antiguos tienen que adaptarse al alcance de los nuevos. Los proveedores de productos que quieren comunicarse con el cliente directamente deben hacer todo lo necesario para llegar a ofrecer el alcance que valoran sus clientes. Eso puede significar incluso entrar en alianzas con los competidores para obtener la masa crítica. También puede significar navegar fuera de sus límites y llegar a productos y servicios de otras compañías. Universal y BMG, dos de las más grandes compañías musicales hicieron ambas cosas, crearon una alianza llamada Getmusic.com, que ofrece una selección completa de álbumes no solo de su propia compañía sino también del catálogo de sus competidores. Si cada uno hubiera hecho su propio esfuerzo habría sido inmediatamente barrido por CDNow y Amazon. En cualquier caso, si el dominio de búsqueda del cliente sobrepasa las fronteras de la oferta de un proveedor, éste estará en una desventaja quizás fatal. De ahí que las alianzas sean esenciales aún con los competidores.

Los almacenes físicos pueden necesitar de una estrategia similar. La mayoría utilizan su presencia Web como un medio de atraer tráfico hacia sus locales físicos: una vitrina vestida en HTML. Pero si consideran la venta electrónica como un negocio serio por derecho propio – a la vez como la mayor amenaza y la mayor oportunidad que se les presenta – podrían actuar en forma distinta. Tienen que definir su mezcla de productos de la misma forma en que lo hacen los comerciantes-e, no basados en las limitaciones físicas de sus almacenes de ladrillo y cemento. Esto puede significar alianzas y adquisiciones. Necesitan despachar los pedidos en la forma eficiente que exige el negocio electrónico y, si es necesario, separar la operación de su infraestructura de bodega tradicional. Tienen que explotar sinergias con el almacén físico, pero solo cuando ayuda al negocio electrónico a competir. Sobre todo, tienen que pensar que el comercio electrónico es un negocio por derecho propio y no comprometer su éxito tratando de proteger el modelo físico tradicional. Deben estar dispuestos a aceptar que el nuevo negocio canibalice al anterior.

De todos los negocios tradicionales, la compañías de venta por catálogo son las que están mejor posicionadas para hacer el cambio. Sus líneas de negocio ya están definidas alrededor de identidades de marca y de dominios de búsqueda que tienen un sentido intuitivo para sus clientes. Revisan sus ofertas continuamente a través de sistemas sofisticados de análisis de sus bases de datos. Sus sistemas de distribución están diseñados para la entrega remota.

Pero otros negocios van a encontrar que la transición a laWeb será mucho más difícil de manejar. Muchos productores y comerciantes físicos todavía ven Internet como una arena para el mercadeo y la promoción: un nuevo canal para hacer las mismas viejas cosas. Si persisten en esa visión, se van a invalidar ellos mismos frente a los nuevos competidores – ya sean comerciantes-e o puros navegadores – quienes sí ven al comercio electrónico como un negocio por derecho propio y están obstinados en la búsqueda del alcance.