EL DILEMA DE LOS INVOLUCRADOS

La lógica del alcance, la afiliación y la riqueza de la información presenta un dilema organizacional profundo para los fabricantes y los comerciantes involucrados. Tienen que reconocer que su cadena de valor ha sido reorganizada. Algunos aspectos de la navegación ya no son simplemente funciones sino que ahora son negocios. Y si los involucrados deciden competir en alguno de esos negocios emergentes deben hacerlo construyendo bases firmes de alcance, afiliación y riqueza y redefiniendo la estrategia a medida que el negocio evoluciona en áreas muy lejanas de las que originalmente se habían definido. Esto lo pueden lograr si descomponen mentalmente su propio negocio en sus componentes, si entienden la evolución de los nuevos modelos de negocio desde el punto de vista de observadores externos y liberan a los gerentes de estos nuevos negocios del hecho de rendir pleitesía a los viejos esquemas. Es de esperar que los nuevos negocios compitan abiertamente con lo viejos, que tengan que adquirir o establecer alianzas con competidores tradicionales y que tengan que arriesgarse a incurrir en errores costosos. Cada aspecto de la organización, de los incentivos y del estilo de operación tiene que cambiar.

Este es un reto enorme para una organización establecida. Sus competencias, procedimientos y estructuras de poder están en peligro de convertirse en obsoletas. La única respuesta que muchos involucrados han encontrado es separar los nuevos negocios lo más posible de la organización establecida. Si la meta es competir en alcance o afiliación, esta es quizás la única respuesta. Pero hay que admitir que en el área de la riqueza de información los proveedores tradicionales tienen una gran ventaja. ¿Cómo puede una empresa tradicional desarrollar la autonomía, motivación y frescura de una recién fundada empresa Internet y simultáneamente explotar su riqueza de información tanto de clientes como de productos? Esto puede requerir decisiones drásticas y reinvenciones del calibre de la realizada por Schwab cuando redujo a la mitad sus comisiones, cambió su definición de negocio hacia la navegación y comenzó a vender productos de la competencia. Pero Schwab, al igual que Ford o Sony, tienen una tradición de saber reinventarse a sí mismos con frecuencia. Para muchas empresas tradicionales, su primer intento de reinventarse a sí mismas puede ser su último.

Anuncios

LA COMPETENCIA POR LA AFILIACION

Los negocios de comercio electrónico están desviando su afiliación ya no hacia los proveedores sino hacia los clientes. Los consumidores “veteranos” de la red los están obligando a hacerlo. Los editores de libros, por ejemplo, han pagado por mucho tiempo a los libreros para que les promuevan sus libros y les den un lugar privilegiado en su tienda. Pero cuando Amazon hizo lo equivalente en línea – es decir, permitir que los editores pagaran por una figuración más prominente en la Web – los consumidores se indignaron tanto ante el conflicto de intereses y la traición a su confianza que Amazon tuvo que hacer públicos esos acuerdos en su página principal. La afiliación se mueve en formas que ni siquiera los mercaderes electrónicos pueden anticipar o controlar.

Este cambio en la afiliación es parcialmente una manifestación de la cultura Internet y la mayor transparencia con la que ésta funciona. Pero también es una consecuencia del balance que hay que tener entre el alcance y la riqueza. Cuando un agente de ventas tiene solamente una línea de producto para vender, el va a empujar esa línea tan agresivamente como pueda: no tiene otra opción que servir como agente de su proveedor. Si se le da a ese vendedor un universo completo de productos alternativos para ofrecer, seguramente estará más dispuesto a presentarlos en forma neutral. Por su parte, los clientes equipados con toda la información que necesitan, pueden comparar vendedores así que lo más seguro es que estos se esmeren aún más por complacerlos.

El sitio Carpoint de Microsoft proporciona a los compradores de autos los datos y el software para comparar modelos alternativos sobre la base de 80 especificaciones objetivas. Los vendedores físicos jamás proporcionan ese tipo de información. Tampoco lo hacen los propios fabricantes en sus sitios Web. Microsoft puede hacer esto porque la tecnología Internet permite ensamblar tan rica información a partir de diferentes fuentes a un costo insignificante. Microsoft prefiere hacerlo para establecer una ventaja considerable frente a sus competidores en el negocio de la navegación.

Microsoft no necesitó que el consumidor le pagara para inclinar su afiliación hacia él. Sus ingresos aún pueden provenir de la publicidad, de los enlaces y de la venta de productos o servicios asociados. Pero si el consumidor estuviera deseoso de pagar por eso, esto simplemente afianzaría más la afiliación. El sentido común dicta que el consumidor nunca pagará por la navegación, pero eso puede ser incorrecto. (Alguna vez se creyó que los consumidores nunca pagarían por los programas de televisión, pero hoy en día todos están dispuestos a pagar por el cable, el satélite, los videos y aún por programas individuales en el pago-por-ver, pues anteponen la calidad frente al precio). La poca existencia de navegación pagada es más debida al deseo de las compañías por regalarla que de los clientes por pagarla. Los navegadores pagados, al servicio de clientes más sofisticados en compras más complejas y costosas, pueden surgir muy probablemente. Si esto ocurre, la inclinación de la afiliación será aún más marcada.

El navegador puro está en una posición privilegiada para explotar la dimesión de la afiliación. Lipper y Motley Fool están en una mejor posición para navegar los fondos mutuos de inversión que Fidelity precisamente porque ellos no están en el negocio de vender fondos. Los navegadores puros pueden convertirse en “meta-navegadores” y utilizar técnicas para comparar múltiples comerciantes electrónicos.

Los navegadores afiliados al consumidor son más útiles cuando la selección de los criterios de comparación es simple y bien definida. Cuando la selección requiere una comparación cualitativa de ciertos factores no estándares, los navegadores puros pueden estar en desventaja frente a los proveedores porque no poseen la riqueza necesaria en su información del producto. Los consumidores no van a delegar la tarea de seleccionar un auto nuevo a un agente electrónico o humano puesto que ésta es una tarea muy compleja y subjetiva. Sin embargo, después de que han seleccionado un modelo, su selección de la agencia vendedora (si éstas aún existen) puede depender solamente del precio y la disponibilidad del vehículo y esta es una tarea que puede manejar fácilmente un navegador.

Dentro de una misma compra puede haber diferentes niveles de afiliación y su importancia varía. El único que no puede explotar la dimensión de la afiliación es el proveedor del producto quien, por definición, tiene un interés claro en la transacción más que en el consumidor. En muchos negocios esto no interesa: en los carros deportivos y en la alta costura, los clientes aceptan sin vacilar la exaltación sin medida del producto por parte del proveedor como parte de la experiencia de compra. Pero cuando la afiliación al consumidor es importante (y los navegadores puros tienen toda la razón al propagar la idea de que siempre es importante), el proveedor de productos está en desventaja.

Una respuesta es explotar la forma en la que los negocios de navegación evolucionan más allá de la simple catalogación de productos. Ofrecer un servicio de navegación que resuelva problemas del consumidor en vez de simplemente empujar productos. Agregar datos objetivos y software que ayudena respaldar la decisión basados en contenidos no relacionados con su negocio. Proporcionar información objetiva sobre productos y servicios que también sean de interés para el consumidor pero que el proveedor no venda. Tal vez proporcionar información completa pero no necesariamente comparable sobre sus propios productos y los de los competidores directos, pero inclinar un poco la presentación hacia sus productos mediante el orden y el énfasis de las alternativas. American Airlines hizo todo esto hace mucho tiempo con SABRE. Dell se encuentra actualmente entretejiendo su extraordinariamente exitosa presencia comercial en Internet con un servicio más amplio de configuración y de distribución. Haciendo esto se iguala en alcance a los actuales comerciantes de computadores, proporciona una navegación completa y genuinamente imparcial de los productos que no produce y preserva su opción de promover sus propios productos. Esta proposición de ampliar su oferta de navegación favorece su afiliación al consumidor, pero preserva su inclinación hacia el fabricante en los productos que son importantes para Dell. Es la mejor defensa en la comercialización de computadores frente a la amenaza de algun gigante ciber-Wal-Mart – llámese éste Amazon, Microsoft o de pronto el mismo Wal-Mart.

La estrategia de Dell ilustra otra forma en la que la afiliación se inclina hacia el consumidor sin que éste tenga que pagar por el privilegio. Para preservar una sutil preferencia en la presentación de sus computadores, Dell podría ofrecer una rigurosa, completa y objetiva guía de dispositivos periféricos. Maravilloso para Dell si esto funciona, pero los productores de periféricos no estarán muy contentos de verse sometidos a tan rigurosa evaluación. La respuesta obvia de los fabricantes de un grupo de dispositivos periféricos (que no compitan entre sí) sería la de reunirse para ofrecer una presentación espectacular de sus productos acompañada de una rigurosa, completa y objetiva guía de computadores. Si los dos navegadores se reparten la población de compradores de artículos relacionados con la computación, el resultado sería que la mitad de las compras de computadores y de dispositivos periféricos sería realizada en un navegador imparcial – más de la mitad, en realidad, si los consumidores aprenden a utilizar cada navegador. Así que para preservar su propio negocio y evitar que sus productos se vuelvan “commodities”, los proveedores no dudan en volver “commodities” a los productos de los demás.

Por supuesto, la razón principal para que esto ocurra en el mundo virtual pero no en el mundo físico es que el dominio de búsqueda de los consumidores no corresponde al de ninguna industria física. De esta manera los proveedores de una industria tienen dificultades mayores para mantener el control de la navegación. Precisamente porque ellos pierden el control del alcance también pierden el control de la afiliación.

COMERCIO EN LA WEB

 COMERCIO EN LA WEB

Una segunda generación de comercio electrónico está surgiendo, más dependiente de la estrategia que de la experimentación. La batalla por obtener la ventaja competitiva será medida en tres dimensiones: alcance, afiliación y riqueza de contenido.

En su primera generación el comercio electrónico ha sido como la colonización de una tierra de nadie. El espacio en Internet fue reclamado por aquel que llegara allí con suficientes recursos para crear un negocio creíble. Se necesitó velocidad, deseo de experimentar y mucha “ciber-astucia”. Las compañías que tradicionalmente habían sido brillantes en su juego, parecían totalmente desconcertadas. Es más, no existe ninguna categoría de almacén detallista en la que el liderazgo corresponda a una compañía tradicional de “ladrillo y cemento”. Ni siquiera Wal-Mart, el maestro de la tecnología de la información ha podido convertirse en un jugador clave en la Web.

Obtener utilidades durante esta colonización de la Web parecía innecesario a los ojos de los entusiastas inversionistas. El mercado de valores otorgó una mejor evaluación a Amazon.com que a toda la industria tradicional de librerías y editoriales. Y sin embargo Amazon todavía no ha mostrado números negros. En privado, algunos de los pioneros del comercio electrónico confiesan su perplejidad y aún no saben cómo van a generar algún día utilidades. Han tenido que enfocarse, por pura necesidad, en el tema del crecimiento.

La estrategia estaba subordinada a las tácticas, que a su vez dependían de la experimentación. La gran esperanza era la aparición de un capitalista de riesgo que comprara el negocio. Mientras tanto, había que seguir creciendo al 200% cada año.

Pero esa fase está terminando: los mejores lotes ya han sido reclamados, los tradicionales arrogantes se están poniendo serios y la gran burbuja de las acciones de Internet está perdiendo su atractivo. Estamos entrando en la segunda generación del comercio electrónico. Los principales actores -los proveedores de artículos de marca, los minoristas físicos y electrónicos y los navegantes mismos- cambiarán su interés por reclamar territorios a defenderlos o capturarlos. Se verán forzados a enfocarse en sus ventajas competitivas y en las estrategias para obtenerlas. El comercio virtual tiene que volverse real.

La navegación como un negocio aparte

En el mundo conocido del comercio físico, los compradores son los que llevan las de perder. Si quieren comprar una camisa, por ejemplo, tienen un millón de opciones diferentes y para poder compararlas tienen que montarse en su vehículo y conducir al centro comercial más cercano. Una búsqueda exhaustiva toma mucho tiempo, es difícil e inevitablemente incompleta. Nadie la hace. En cambio, sí confían en los proveedores y los almacenes para que los ayuden a navegar en ese universo de opciones. Los negocios, a su vez, explotan lo costoso que resulta la búsqueda para el comprador y construyen su ventaja competitiva basados en ello. Ellos crean herramientas de navegación -desde las marcas y la publicidad hasta el fortalecimiento de las relaciones y el merchandising- para ayudar a los consumidores a reducir las complejidades de su búsqueda y proporcionarle productos que ellos están dispuestos a comprar. Los vendedores, en otras palabras, ejercen algún control sobre las funciones de navegación porque para el cliente es comparativamente más difícil y costoso recorrer esta gran red de información sin ayuda. Es más, en la mayoría de negocios orientados al cliente final, más rentabilidad se deriva de influenciar la navegación del individuo -mediante una fuerte identidad de marca, por ejemplo- que de la fabricación o distribución de los productos mismos.

En Internet, por contraste, millones de personas intercambian cantidades masivas de información directamente, rápido y gratis. Los consumidores pueden buscar en forma más completa y a un costo ridículo. La navegación y la selección ocurren independientemente del almacenamiento físico y de la distribución. Los almacenes físicos, que acostumbraban ejercer una enorme influencia sobre la decisión del comprador, ya no disfrutan de ninguna ventaja especial. Los proveedores de productos pueden vender directamente al consumidor. Los comerciantes electrónicos pueden enfocarse en la navegación y dejar a otros la producción, la distribución y la entrega. Y navegadores “puros” como el motor de búsqueda Yahoo o el productor de software Quicken, pueden organizar la información, ayudar al público a sacar provecho de ella sin siquiera tomar parte en la transacción.

La importancia de este giro -en el que la navegación puede ser un negocio independiente, desconectada de la producción, el mercadeo y la distribución- no puede pasar desapercibida. La navegación es el campo de batalla en el que la ventaja competitiva puede ganarse o perderse. Está en juego una gran porción de la rentabilidad de la mayoría de proveedores de bienes de consumo y de los negocios minoristas. De ahí que la navegación sea un negocio con un enorme potencial. Los servicios que proporcionan los navegadores corresponderán solo coincidencialmente a los que provee cualquier negocio o industria física. Muchas personas continúan considerando a Amazon.com, por ejemplo, como una librería en línea, pero su verdadero negocio es la navegación. Rápidamente ha extendido su oferta de libros a CDs, videos, drogas y juguetes. Precisamente porque no es claro cuál es el límite que marca el dominio por el cual Amazon es el navegador preferido, Amazon es más valiosa que toda la industria editorial junta.

La navegación tiene tres dimensiones. Alcance, que tiene que ver con el acceso y la conexión. Significa simplemente cuántos clientes un negocio puede tener o cuántos productos puede ofrecer. Afiliación, que se entiende como los intereses de quién representa un negocio. Riqueza, que es la profundidad y el detalle de la información que el negocio proporciona al cliente u obtiene de éste. Es a lo largo de estas tres dimensiones que se desarrollará la lucha por la ventaja competitiva. Y diferentes participantes están presentándose a la batalla con muy diferentes ventajas.